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          老爹東看西看,女兒扎根豬場,80后紛紛上位……這家千億公司39年長青的“神”邏輯

          2021-05-07 13:13 | 作者: 李艷艷,米娜

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          那個你耳熟能詳的新希望,早已顛覆成你完全陌生的樣子。本質上,這是一個公司如何通過持續且富有張力的變革,不斷注入活力、激發生命力,在時代潮流下尋找自己存在價值的漫長旅程。

          文丨《中國企業家》記者 李艷艷

          編輯丨米娜

          封面設計丨肖麗

          “我們還活著,活得還不錯。”

          面對40余位來訪的企業家,劉永好說出這句話時,有慶幸,有自豪,也有一絲無奈。

          “活著是最重要的。”

          和他同時代創業的企業,發展不錯、還在成長的已經所剩無幾。而當前炙手可熱的,多是新經濟、新消費領域的“年輕人”。

          新希望已經39歲了。對于那些揮別少年意氣、盡覽中年風光的企業來說,40歲是一個“關口”。

          有說法稱,世界500強企業的壽命一般不會超過40年。還有一組行業數據顯示,75%的企業轉型以失敗告終。簡言之,從第一曲線硬扭到第二曲線太難了。

          一個嚴峻問題時刻懸于頭頂——如何“活下去”?為此,西方經濟學界引入了一個“創新者窘境”的觀點,講述的是大公司、領頭羊面臨的困境以及新秀如何崛起,該觀點予以論證的案例不勝枚舉。

          七年前,微軟步入40歲大關——在蘋果iOS和谷歌Android前,微軟智能手機業務舉步艱難,Windows 8頻遭詬病,發展陷入低谷。那時,微軟被業界認定為“創新者窘境”的典型樣本。如今,46歲的微軟熬過了中年危機,重回巔峰。它是如何做到的?

          新希望是更復雜的樣本。在微軟陷入疲軟的同時,新希望開始啟動全面變革,從組織、文化再造延至數字化轉型。過往40年間,曾一路同行的傳統企業紛紛消隕,新希望卻多次穿越周期,發展壯大。今天,它離“世界500強”的競技圈近在咫尺。

          在外人眼中,劉永好過去每個坎兒都邁得很穩。尤其是新希望的企業傳承,備受業內贊賞,這也是劉永好頗感欣慰的事。而今,他經常參加女兒劉暢的朋友聚會,享受著“當家長”的樂趣。

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          劉永好。攝影:鄧攀

          圍繞“再造”,過去七年,新希望主要回答了兩個問題:一是,企業的第二、第三條增長曲線在哪里,如何平衡與原有業務的關系?另一個問題同樣急迫——到今天,成立于1982年的新希望已39歲了,它如何保持年輕和活力?

          2013年,62歲的劉永好將集團旗下的農牧上市公司交到女兒劉暢手中。留學歸國的時尚女郎就此跨入養豬場。33歲的劉暢“掛帥”新希望六和后,從業務、組織到文化層面實行了全面改革,拉動著整個集團的變革。

          “不疾不徐,總有希望。”今年3月底,在《中國企業家》組織的一次研學活動上,劉暢這樣總結。“我們力求在這樣一個根植于社會、回報社會,同時又是長周期的、最樸實的產業鏈中,做出我們穩定的長期價值,做出我們的科技感、數字感。”

          在中國民營企業的發展歷程中,新希望的故事像一個時代的縮影。那個你耳熟能詳的新希望,早已超出你既往印象之外,不再只是昔日的“飼料大王”新希望了。

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          來源:被訪者

          這是一個傳統企業順應趨勢、重構賽場的轉型范本,是一個老牌家族企業通過卓有成效的運營、完成一場堪稱“安全”的代際傳承的經典案例。本質上,這也是一個公司如何借助持續且富有張力的變革,不斷注入活力、激發生命力,在時代潮流下尋找自己存在價值的漫長旅程。

          新希望“再造”的商業邏輯背后,還有一層更為深遠的意義——在這個互聯網占主導的商業世界,產業公司深耕產業鏈的核心能力,正被重新發現價值所在。歸根結底,這個世界需要實體經濟,互聯網、高科技和數字化應該融入到實體經濟中來。

          深耕產業鏈:得蛋白質者得天下

          2021年春節,不少新希望的高管去豬場過了個年。新上任的新希望六和總裁張明貴,經常帶著核心高管組團“進駐”豬場,在里面一待就是十幾天。

          “豬住在樓房里,上下出入有電梯,身上和周圍都配有許多傳感器設備,房間的通風、溫度、濕度都通過系統進行控制。”這樣的畫面,在新希望的養豬場里已經成為現實。養豬對生物技術、精準飼喂、供應鏈、環保和信息技術等都提出了更高要求。

          用劉暢的話說,“養豬正在變成一件科技感十足的事情”。

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          劉暢。攝影:鄧攀

          1998年,新希望登陸資本市場,業務涉及飼料、養殖、肉制品、金融投資、商貿等。翻開新希望的事業版圖,集團目前設有農牧食品、乳業快消、地產文旅、金融投資、生態環保、醫療健康、化工資源、智慧城鄉八大產業集群。從創業初期的單一飼料企業,新希望逐步向上下游延伸布局,成為以現代農業與食品產業為主導,布局銀行、金融科技、基金及AMC等多種金融業態,持續關注、投資、運營具有創新能力和成長性的新興行業的綜合性民營企業集團。

          劉暢稱,這些年來,大量技術被植入到養殖環節,因此技術越密集、資源越穩定的環節,一定是長長的產業鏈中,“微笑曲線”的最左端(價值創造最高的地方),可以說,“在過去40年中,在蛋白質的資源以及技術密集度方面,我們占據了一個非常重要的位置。”

          深耕產業鏈的能力是新希望這樣的產業公司無可替代的優勢。對產業的理解、供應鏈的管理、工廠的運營以及上下游資源的整合,產業公司都能觸類旁通,而新經濟公司普遍缺乏這種深入產業的能力。這也是互聯網巨頭在向產業互聯網延伸過程中很難跨越的坎。

          從飼料產業出發,新希望將觸角往上下游層層延伸。劉暢說,工廠練就的精益運營能力,是產業公司的核心能力。“一批青騰大學的同學到我們工廠參觀,體驗了工廠的布局和動線,在流程上,他們看不到一分錢的浪費。大家都說,不羨慕誰的企業估值高、融了多少資,只羨慕我們有這種精益管理程度的工廠。”

          “對新希望來說,不僅是數字化升級,更多的是整體的產業升級和迭代,數字化轉型是當中相當重要的一部分。”劉暢說。如今,依托完整的農牧產業鏈,在飼料、豬產業、禽產業、信息技術和食品加工等領域,新希望構建了五大產業技術研究院。

          在布局生豬產能的關鍵時期,原本在新希望地產板塊經營多年的張明貴被調任負責養豬,專注于生豬養殖科學化、精細化運營的大方向。新希望還看到了三大方向:進軍食品領域、繼續國際化擴張和向新零售轉型。資本市場很難看到產業公司的價值,給純農業企業的估值很低,但食品消費的空間就要大得多,新消費可以講很動人的故事。

          但對于擅長to B業務的新希望來說,進入食品消費領域,直接面向C端,也是一個挑戰。

          “年輕人想吃肉,還想不長肉,這讓我們感覺到,新一代的年輕人‘既要還要’——要求高,給我們產品開發帶來了很大壓力。”新希望六和食品產業總裁劉懷偉告訴《中國企業家》,現在的年輕人對食品的關注點大有不同。他還發現,如今90后女性已成為消費主力,“要求食品好吃又好看”。

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          劉懷偉。來源:被訪者

          不過,市場上有時也會出現一些“偽需求”,嚴重影響企業的選品,像“冰淇淋概念”。“你說冰淇淋好吃,但你未必買,因為吃了要長胖,影響健康。測試時,你說好吃,但你有可能不買?;蛘吣悴灰欢ㄓ卸啻蟮馁徺I力,這也是我們在選品時非常難判斷的一點。”劉懷偉稱。

          劉懷偉介紹,對于未來的餐飲食品端市場,新希望六和正將產業鏈向下游延伸,做深加工食品。2020年,美好食品聚焦火鍋賽道,定位“火鍋肉制品第一品牌”,在這樣的方向指導下,美好農家小酥肉實現了全年6億元的銷售額,還完成了與小酥肉同矩陣的火鍋食材系列產品的開發。

          劉暢說,如果把農業和食品看作一個整體產業鏈,這個產業鏈非常長和復雜,因為中間的參與環節很多。今天的社區團購、零售、冷鏈和物流,都只是它中間鏈條的一段而已。“如果把這個鏈條全部拉通,可以看到農業和食品當中,最高頻且具備價值的是蛋白質產品。”劉暢說,在商場超市里,得蛋白質產品者得天下。

          蛋白質產品中,中國人吃得最多的是豬肉。“我們將具備幾千萬頭生豬的養殖規模。”其次是雞、鴨肉,“我們具備一年兩三百萬噸的屠宰及上游相應的養殖規模。”此外,還有牛肉,新希望在海外布局了相應的肉牛屠宰和出口體系。

          整體來看,飼料、禽產業和豬產業為新希望六和的主要收入來源。2020年上半年數據顯示,其飼料業務期內實現225.9億元,占營業收入的比重高達50.54%,相比而言,豬產業占總收入比重不足20%,但若從利潤角度來考量,豬產業的貢獻則要高于前者。

          “互聯網的發展給我們帶來很多反思,數字化轉型的工具會變成未來的基礎設施,變成一個數據的采集源,也會變成一種工作方式。”劉暢說,更明顯的趨勢是,網絡效應正把產品和消費者分層,這意味著全新的生意空間。

          劉暢舉例稱,雞和豬要實現價值最大化,就應該將其放于長尾市場,這個長尾市場天然是有網絡效應的,可以很好滿足匹配,“比如雞翅供應給誰,雞腿供應給誰,雞胸肉供應給誰,最優化的匹配都需要數字化支撐”,上下游需要共同合作,打通數字化的縱向供應鏈。

          劉懷偉發現,作為此前主產品之一的火腿腸,需求量有下滑趨勢。但在高寒地區,火腿腸仍有需求,這讓他意識到,“我們的傳統產業,還能繼續做區域深挖,但這塊兒不可能有爆發性增長了。”

          一個急迫的現實擺在眼前:必須找到符合消費趨勢的新變化。

          劉懷偉以涼茶類飲品舉例,“吃了火鍋喝涼茶,對你的胃腸有平抑作用。這說明,營養、健康都是大趨勢、大需求,但怎么才能讓大家吃得既營養又健康,需要落實到品類上,把它形成品牌。這是非常難的,只有真正挖到底,才能挖出來。”

          2020年3月,新希望注資成為徽記食品的控股股東。通過引入數字化技術,徽記食品正式打造供應鏈數字化平臺,爭取先期實現商品在線、客戶在線和交易在線,建成智慧物流配送體系,并通過后續深耕消費者市場,實現新希望集團對徽記食品三年三倍增的發展規劃。

          創新試點:

          是標桿工廠,也是“未來工廠”

          運營和管理工廠,對新希望這樣的傳統產業公司來說,是一項核心能力。新希望在全球30余個國家和地區建立了超過50家工廠。年輕的雷雨參與和見證了北京平谷一家合資工廠興建的全過程。這一過程,也讓他對新希望的戰略有了深刻的理解。

          研究生畢業后,雷雨加入新希望,主要從事海外相關業務。2018年9月,雷雨被公司從澳洲召回,開始在中法合資公司“北京美好美得靈”擔任中方負責人,見證了該項目從0到1落地生根的過程。這家公司是新希望六和與法國豬產業巨頭科普利信聯手打造的。工廠投產后,主要生產如培根、火腿等西式高端肉制品。

          如今,工廠運行已近3個月,雷雨和建筑商、設備商打完交道之后,又開始奔走于各家連鎖商超之間,跟客戶介紹合資工廠的新產品,接觸最快的門店已經開始上貨了。“到目前為止,我們的貨已新上了大概兩百多家店。今年主攻的是北京、上海兩大消費市場,全渠道進攻。”雷雨難掩興奮。

          基于法國伙伴的品牌知名度,他不擔心渠道進入難度,“如何在渠道中存活下來更難。所以首先就要選店,這對零售團隊的要求很高;第二是營銷,讓消費者認知我們的產品。”

          在與客戶溝通的過程中,雷雨經常需要解答一些極具普遍性的疑問。

          “比如,你這個肉是怎么來的?幾塊肌肉怎么合在一起的?產品里用膠了嗎?所以我需要給大家解釋,我沒有用任何外源性材料,都是豬肉自己的結締組織,肌腱跟筋膜,經過腌制和加熱,就會像肉皮凍一樣成為形狀完美的火腿片。”雷雨發現,自己做得更多的是介紹和科普。“因為過去國內的行業中,很多企業沒有去教育消費者。”

          有一些問題,則涉及當下公眾較為敏感的疫情。“你們的進口肉安不安全?這就涉及到如何保證外包裝全面消殺的問題,我們是大企業,不可能冒這個風險。”

          “無抗(沒有抗生素)”也開始受到中國消費者的關注。雷雨說,“無抗”其實是一個系統化工程。之前在中國,食品企業更多考慮的是效率、價格和成本問題。在歐洲,“無抗”的豬肉生產成本比“有抗”的豬肉貴15元到20元。”“無抗、減抗一定是趨勢。”雷雨相信,中國已到了消費升級階段。“對于一些高端的品質好的產品,他們愿意花更多錢來買單。”

          雷雨同時感受到,運營合資工廠,也體現了新希望預判市場的能力,公司早在5年前就與科普利信談合作,至少在2016到2017年時,消費市場的情況跟如今還不一樣。他想起不久前,劉暢所說的,“這是個長期主義的事”。

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          雷雨。來源:被訪者

          2016年深秋,雷雨跟劉暢一起去法國,簽署了合資協議。“那時,暢總就認為,未來中國消費者需要更好、更高端的產品。我們一起合作的目標,是要建一家標桿性的、能代表未來的工廠。”

          那個時刻,在“如何建設未來工廠”的問題上,以劉暢為主導的管理層,促使新希望下了巨大的決心。“建廠要花那么多錢,投資很高。”雷雨說,這家公司總投資額2.3億元。“這就是學費的一部分。長期主義是什么?就是要看未來,看長久。”

          “什么東西你都得學會。”接手工廠之初,劉暢對雷雨提出了這樣的要求。投產前,合資工廠的一些員工被送到法國的工廠培訓了6個月,學習范圍從工廠硬件到軟件,包括整個公司的運作體系、管理方式在內,“方方面面都學了”。

          “這家工廠,一方面幫我們爭取了高端市場;另一方面,也是和法國人學習。我們總結其中的點點滴滴,希望未來提升整個新希望的食品產業。”雷雨說,“那時,暢總已明確了三個曲線,我們做完飼料、養了豬之后,下一步一定是賣肉,要做食品產業。”

          雷雨說,這家工廠的特殊之處在于,它并非一家大規模自動化生產的工廠,“配了很多先進的設備,屬于綜合性工廠。”

          資料顯示,該廠區面積8300平米,年產能7500噸,從法國、德國、瑞士等國引進了全套機器,是華北地區標準高、設備和工藝流程一流的現代化大型食品加工廠。公司擁有高效一體化的信息管理系統,正在建設全程質量安全可追溯系統,確保養殖、加工、運輸、銷售各環節都有記錄可循,從根本上保證食品質量安全,目前已通過萬泰無抗生素產品認證。

          在管理工廠的過程中,雷雨體會到中法對食品質量要求的諸多不同。比如在食品安全標準的要求上,“法國可能更多考慮的是自律,但中國考慮的是監管,中國的執法嚴格性比歐洲更高。”

          就拿微生物來講,“中國食品安全要求是到保質期的最后一天,這個產品的微生物都不能超標。但法國的要求是,產品出廠的那一刻,微生物不超標。這其中差異很大。”雷雨認為,這背后涉及冷鏈對產品質量的支持。當前,與歐洲相比,中國整體的冷鏈物流水平還需提升,公司也在以更高的出廠標準,實現外來產品的本地化。

          為什么會把這家工廠設在北京平谷?新希望有自己的考慮。首先,這家工廠需要對接北京的消費市場;其次,未來會跟產業鏈聯動;第三,新希望計劃在平谷打造一個全產業鏈的生態圈。“實際上這家工廠相當于處在集養殖、屠宰、深加工為一體的區域中,這也便于公司的運作。”雷雨稱。

          在打理工廠的過程中,雷雨逐漸摸清了整個戰略的輪廓。他知道,食品產業不可能再像過去那樣小打小鬧,“我們不能再做低端工廠了,現在要做、要投的所有新希望工廠,就得參照(這家合資工廠)的標準。”雷雨說,近期新希望會在成都建立一家肉制品工廠,“目標就一個:按照這家工廠的標準來做。”

          激活組織:“保持最好的反應狀態”

          傳統企業最怕的是組織喪失活力。

          老牌民營企業很容易陷入一個極端:創始人一言九鼎,整個組織對他形成嚴重依賴,所有創新的點子都來自創始人。慢慢地組織就開始僵化,雖然是民企,內部運營比老國企還要低效和官僚化。

          劉永好早早嗅到了其中的危險,三四年前就在組織內大量起用年輕人,推行組織再造,以此激發組織活力。

          “傳統企業的基因和數字化是不搭的。”劉永好說,這是因為組織、文化沒有跟上,企業形成“兩張皮”,反而會加速倒閉。“新希望之所以取得目前的進步,跟我們的組織再造、文化再造和數字再造的結合相關。”

          劉暢認為,組織變革不僅是一個理論,“你拿著一個組織矩陣圖說,我要從一個三角形變成一個矩陣形,不是這么回事。它是說,我真的想清楚了機會在哪里、市場在哪里以后,我要什么樣的人,怎樣把要的這些人挑選出來,我怎樣給他造一艘船。”

          為此,劉永好在2018年末的公司總結致辭里,總結出了“新機制、新賽道、新青年、新科技、新責任”的“五新”理念。

          新希望集團常務副總裁、首席運營官李建雄告訴《中國企業家》,“五新”的發展理念確實是內生動力,關乎企業綜合系統能力的打造。其中,能立竿見影或能對組織再造發揮重要作用的是新機制。“過去五年來,新希望推行的合伙人機制、利益分享機制發揮了很大作用。”

          “有很多70后高管,實現了從經理人到合伙人、從員工到老板的理念意識轉變,把新希望當成自己的事業平臺,這應是管理潛能的一種釋放。”李建雄說,相比之下,新青年則是一個長期的活,“我們現在每年招一萬大學生,三五年后,可能才會在新希望體現出新的競爭優勢,但今年不能靠這些新招的大學生來實現質變。”

          15年前,李建雄加入新希望,最初負責人力資源工作。在他看來,新機制不僅僅是一個激勵機制,還涵蓋了管控模式、授權模式、預算機制等方面的企業內部綜合治理體系。其中,授權機制正在新希望內部得到更廣泛的應用。如何避免“一管就死,一放就亂”?十年前的新希望也曾面臨此類問題。

          “我們在管控模式上經歷了幾個階段,其實也是信任文化在不同階段的表現。一是管控型階段,總部可能會覺得自己的相關職能更專業、更可信。”李建雄說,五年前,總部的管控模式轉變為“賦能”。

          賦能模式下,新希望采用三層組織結構?;鶎影鍓K主要負責“埋頭拉車”,做好經營;二級板塊“抬頭看路”,關注產業方向,引導區域;集團“仰頭看天”,關注方向和戰略定位,輸出公共能力及關注風控。“這種治理模式需要在授權上做出充分的界定。”李建雄說。

          目前,新希望的授權機制已“進化”到第三階段,從過去的“被動賦能”到今天的“收放自如”。李建雄說,如今,總部對二級板塊的授權要求,已從200多條減少到十幾條。

          2021年開始,全集團形成了新的共識:要把眼睛向內,規模放到第二位,高質量放在第一位。“這種戰略的提出,來自集團的強烈要求,包括員工的考核、績效,都要相應調整導向,這意味著銷售經理的運營能力要提升,周轉率要提升。”

          李建雄坦言,將總部引入的一些工具方法推行給底下的員工,仍面臨阻力。不過因為大家有擁抱變化的共識,阻力不會特別大,但也不能輕視其中的慣性。“有的人是主觀上抵觸,還有人是他本身的能力和方法跟不上。”

          新希望總部員工規模一直保持百人左右,目前120人左右的總部管理著集團散布在全球的1000多家企業、13.5萬人。王航認為,保有一個精干的總部是防止大企業病的重要招數。當然,適度的微調是需要的。

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          王航。來源:被訪者

          在新希望過往的總部中,審計部門、財務部門相對比較重要,現在則是加強了對數字化、科技這一塊的人才招聘,甚至用科技的辦法來支撐一些審計和財務工作。比如,財務會建立共享中心,把很多瑣碎的工作集中起來高效處理。整體來看,“調整有個原則,就是保持腦袋越小、身體越靈活,不要建立一個龐大的官僚總部。”王航說。

          早期創業時,新希望團隊曾有過很多探討,總部的職能到底是什么——是管控、服務、賦能、抑或其它?外部專家也給過很多說法。“但有些東西它走著走著,你會發現最適應的就是這個狀態。法律工作、財務工作處理得過來,上下都對效率滿意,最終就堅持了下來。”王航回憶稱。

          “這些年下來,我能感覺到,對企業而言,就是要保持這種最好的反應狀態。”王航稱,“總部多一個部門就多一道關。每個人都想做自己認為對的事情,往往組織龐大以后,你要做對的事,就是不斷地給自己加戲加碼。”

          有段時間,新希望每年都會去參訪一些優秀企業,從他們身上獲得很多經驗。王航記得,團隊曾到過一家接近于同業的公司,辦公室金碧輝煌,號稱六星級。團隊最后“學到”的是,這家企業可能5年內就要垮,“因為這不是支撐這家企業的真正狀態,你就是一家殺豬賣肉的企業,為什么要用這種辦公大樓?非在外面繃住這種狀態么?”

          到了一定規模,企業內部的貪腐、懈怠、浪費自然會產生。從這個層面來講,防范及治理大企業病尤為重要。除了保持精干總部,王航認為新希望還有其他招數。比如,建立紅藍軍制度,進行內部競爭。這類機制是新希望向騰訊等互聯網企業學習得來的,是新希望激發內部組織活力的關鍵動作。又比如建立合伙人機制,把個人利益和組織利益綁在一起。

          目前,新希望體系內有超過60家合伙人企業,合伙人超過400位。新希望集團合伙人平臺副總裁劉栩表示,合伙人機制選賽道的邏輯,首先要看雙方在價值觀和文化認同上是不是一樣;從業務邏輯去看,選擇成熟板塊業務里的生長型業務,從中看與主業相輔相成的業務機會。

          由劉永好、劉暢直接主導的合伙人平臺,在外部要找到有相同理念且對產業的遠景及真正價值的爆發有共同認知的人。這部分人要從0做到1來證明自己,新希望則賦能其從1做到10甚至100。而在內部,合伙人機制同樣為不同階段的職業經理人帶來了全新的事業空間。

          鮮生活冷鏈物流企業(以下簡稱“鮮生活”)就是在這樣的背景下孵化出來的。

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          來源:被訪者

          據鮮生活冷鏈總裁孫曉宇介紹,鮮生活是新希望集團旗下消費產業投資控股平臺草根知本打造的一家全網冷鏈食品通路服務公司,為餐飲企業、生鮮零售企業、生鮮食品生產貿易企業提供從源頭到門店的倉干配服務。

          如今,鮮生活擁有52家子公司,整體交付網絡覆蓋全國600城。孫曉宇透露,2016年公司誕生之時,營收僅為2億元,此后,增長率每年翻番。目前,公司來自新希望體系的業務僅占3成,未來這一比例還會進一步降低。

          冷鏈物流市場還是一片藍海。

          孫曉宇對《中國企業家》稱,冷鏈物流最大的問題,就是交付能力和交付方式。在此基礎上,公司孵化了行業唯一平臺“運荔枝”,來串聯網和倉,模式類似于“地產行業的貝殼找房”,未來還會繼續加大科技投入。從to B角度看,鮮生活已成為行業內規模最大的冷鏈物流企業,但從to C的冷鏈和個性化服務方面,未來還有努力空間。

          1月19日,鮮生活宣布完成6億元人民幣A輪融資。4月9日,鮮生活冷鏈的東北供應鏈基地項目開工奠基。劉永好透露,目前鮮生活的估值已超過百億元。孫曉宇稱,今年底或明年初,鮮生活還會迎來一輪融資,“未來,如果我們能成為行業基礎設施的龍頭,實現千億市值也是有希望的。”

          大象起舞:

          世道變了,如何不被顛覆?

          “2012年是個‘坎兒’。”王航回憶稱。那年,新希望出現公司歷史上第一次“雙降”——銷售收入和利潤都下降了。此前五年間,新希望進入了最黃金的發展時期,銷售收入從100多億元迅速逼近1000億元。然而,2012年出現了兩個關鍵財務指標下滑,這讓團隊都“懵”了。

          “我們突然意識到,是不是出問題了?但不是那么確信。后來我們總結,是因為‘溫水煮了青蛙,增長太好了’。”王航說,2012~2017年是比較艱苦的摸索時間,新希望重新把銷售收入和利潤拉上去了。但更重要的是,要找到企業發生根本性變化的條件和因素是什么。

          “世道變了。”劉永好說,“原來那種靠勤奮、拼搏、努力做事兒的方式是對的,但光靠這點已不行了。一些靠科技、大數據和智能化等率領的公司正迅猛發展,帶來了新的商業格局。”

          劉永好人如其名。作為新希望集團話事人,他留給外界的印象一直是謙虛寬厚,溫和豁達,但為人又積極、懂圓融。他還是中國第一家民營銀行——民生銀行的倡議者、籌辦人及第一屆副董事長,在中國銀行業發展初期掀起了變革浪潮。

          在國內的民營企業家中,創業近40年的劉永好,崢嶸畢現。新希望看起來一直是一家缺少沖突的企業。1995年兄弟分家,沒有出現一絲狗血恩怨;經營企業多年,在政商關系上,他不曾“沾濕鞋子”;家族企業的傳承問題,多出豪門恩怨上演,他的女兒劉暢卻波瀾不驚地接過了父輩的旗幟。

          劉暢回憶,早些年,幾乎在一夜之間,新希望便結束了飼料行業的競爭,那是父輩在追求規模增長和成本降低的年代所遵循的生意邏輯。如今在一線員工眼中,“飼料大王”早已不是這家老牌兒企業的唯一注腳,再造一個“新”希望成為新的共識和動力,變革過程亦被視作“大象起舞”。

          2020年,新希望首次跨入2000億元營收大關。全新的商業格局下,如何才能不被顛覆?

          隨著2013年劉暢開始擔任新希望六和董事長,以及管理團隊中諸多年輕血液的加入,新的發展戰略逐漸成型。2017年,新希望提出一個詞叫“年輕化”,以新青年為主軸,結合新機制、新賽道、新科技、新責任的“五新”戰略,開啟了新征程。

          劉暢“掛帥”新希望六和后,打造出了一個全新的新希望圖景:一方面夯實飼料主業;另一方面向產業鏈兩端延伸,大力布局生豬禽類養殖、食品等業務。高溫肉食領域的美好品牌,畜禽屠宰領域的千喜鶴、六和美食,中央廚房領域的嘉和一品央廚等業務都做得有聲有色。

          業務拓展背后,新希望的組織年輕化非常徹底,核心團隊中,70后主要發揮傳幫帶的作用,以劉暢為代表的80后高管在核心業務板塊發揮著至關重要的作用。去年以來,一批“80后”高管密集上任。目前,新希望的中層管理干部接近2000人。

          “干部年輕化最為關鍵,要讓業務和新經濟結合起來,重新獲得新動力,首先要從內部組織生態上去尋求動力。”王航稱。從業至今,他始終被危機感驅使。“企業會因什么而死?”2019年中,他曾在《中國企業家》的一次活動現場發問,臺下坐著的是諸多年輕的企業家。

          這可能與他獨特的身份和經歷有關。王航是厚生資本的創始合伙人,2010年成立的厚生資本,亦是他目前的工作重心。他同時還擔任新希望集團副董事長,從2001年加入新希望算起,他已經陪伴這家企業成長20年。

          可以說,新希望歷經的每一步,對企業來說都是一道難以逾越的“坎兒”——很多投資者和創業者都看到了企業功成名就時的光鮮亮麗,而王航感受最深的,則是貫穿企業成長和經營過程及風光背后的險途迷境。

          具體到單個產業單元層面,劉懷偉坦言,新希望六和的數字化轉型曾步履維艱,這是產業基礎決定的。一方面,各產業單元數據復雜,“養豬、屠宰、飼料、食品都是各自一套系統數據。”因為食品領域多為快消品,他經常跟領導建議,分開去做系統。

          “主數據改革完成后,一些終端問題才能解決。比如,你想抓客戶還是渠道,還是想真正地把倉配系統、物流系統縮短,否則感覺總有障礙。”劉懷偉說,公司原來請了波士頓、麥肯錫來幫助梳理,他們也感覺很難。“因為他們只是站在方法論和大的邏輯概念上幫你梳理,但下面的基層業務錯綜復雜、千絲萬縷,你走到下面,經常會遇到感覺理不通的問題。”

          去年開始,劉懷偉主導確立了食品產業集團的未來三大戰略:肉制品;火鍋食材;團餐。疫情期間,適逢集團的食品轉型及帶貨需求,平日不茍言笑的總裁現身網絡直播間,帶上毛茸茸的帽子“賣萌”,頗有喜感。

          “在中國,有一個好的產品出現,就像鯊魚聞到了血腥味,全趕過來了。我們的小酥肉,現在很多同行都在做。雖然從去年看,后來者的跟隨性產品和我們產品的差異非常大,但競爭對手們也在不停精進。”去年,他意識到這款產品有窗口期,于是要求團隊快速扎進渠道。

          “兵臨城下了。”劉懷偉這樣形容“作戰”的感覺。

          為什么新希望可以重拾增長?究其原因,“這里面的核心還是年輕人,重倉年輕人,讓80后上位。”王航稱。在新希望體系里,干部年輕化成為一種文化。“30多歲的年輕人成為集團最核心的高管是很正常的事。”

          值得注意的是,今年年初,新希望推出了總市值超過10億元的系列股權激勵計劃,涉及161名高管和業務骨干、覆蓋4000名核心骨干員工,堪稱新希望史上最大力度的股權激勵方案。不過,未來三年的激勵程度與高管的業績強綁定。

          李建雄認為,激勵制度的設計可以再大膽一些,放開決策機制和管控模式,要結合中長短期去設計。此外,將總部的人放到二級板塊中去,鼓勵更多85后進入二級板塊的班子成員中。“今天在激勵機制設計上,總部人的收入就比下級公司的人要低,這就是客觀事實。”

          未來三五年,新希望會成為一家什么樣的公司?如果早幾年談起這個問題,王航說,他能給到的答案很簡單——是家令人尊敬的公司,收入高、規模大、員工多、市值高。但放到現在來談,答案就是:承擔了一定使命的公司。“你會意識到在做的很多事,是在改變未來的格局,改變技術的應用前景,讓大家有更好的跨越式體驗。”王航稱。

          原來新希望是商業文明1.0版本的實踐者,不欠薪、不欠稅、不欠息、不行賄。但現在這個階段,是新商業文明2.0版本,“你去認領這個世界的一兩個問題,然后去解決它,不斷地去認領問題,不斷去解決。而這些問題對大家而言是共同的問題和挑戰,是我們美好生活所面臨的挑戰。”王航說,比如,食品安全、供應鏈效率等。

          商場的變幻沉浮,早在劉暢的少女時期就留下了深刻感知。俞敏洪曾“請教”劉永好如何培養子女,劉永好回答說:她很小的時候就培養了一些理念,“比如教我女兒游泳,海里有很多小水坑,海水突然漲起來了,這時我告訴她,你必須往前游。不游,你就會被淹死。”

          新陳代謝,過程“非常簡單”?

          最近,劉暢在看電視劇《大江大河》,里面講述的故事讓她特別感動。

          “他們問我,哪個角色像你爸爸,我說每個角色身上都有像他們兄弟(劉永好兄弟)的。他們都是有知識、有技術的一些人,又具備了膽量和勇氣,想做一番事業,同時他們又在社會中學會了變通。他們幾個都非常牛的。”劉暢說。

          由內及外,劉暢的能力邊界與價值取向正得到越來越多的關注與認可。從更宏觀的視角來看,劉暢正以新希望六和為基點,為整個新希望集團的數字化轉型步伐打樣,同時創新商業方式,以發揮更大的產業協同效應,并開創屬于新希望的管理智慧和商業模式。

          在企業進行新陳代謝的過程中,理論上講,一定會有很多失落心態,并可能成為推新的阻力。據王航觀察,新希望的新陳代謝過程卻“非常簡單”,企業轉型往往面臨很多阻力,但在新希望,類似情形并未出現。

          “大家覺得這是一個正常自然的事,企業內不存在一個中老年保守勢力,處心積慮抵抗這個變化。”王航說,“這可能是我們的幸運。”

          現任鮮生活冷鏈總裁的孫曉宇,2002年大學畢業后加入新希望,擔任過乳業、新希望六和及新希望集團內的多個職務。接手冷鏈工作,一方面源于他對集團內部資源整合比較了解;另一方面是在做業務的過程中,冷鏈物流問題一直是痛點,他對此深有體悟。后來集團在選定賽道后,冷鏈業務交由他來負責。

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          鮮生活引入的曼恩德系原裝進口牽引車。來源:被訪者

          在孫曉宇看來,目前集團內的創新板塊非常多,“起碼幾十個創新板塊一起走”,基于一個生態,彼此之間的交流也很多,跨界思考亦是常態。“我們內部的賽馬機制也很濃。”在新希望,像孫曉宇這樣成長起來的干部有很多。

          劉懷偉也是一名“80后”,2007年研究生畢業后進入新希望六和,從一線工人、班長、主任、經理,一步步干到今天,目前管理7000余名員工。“我們幾個產業單元的總裁都是80后,我們身上共性的東西就是,大家都是從基層干起來的,對具體的業務比較了解。”

          在劉懷偉的印象中,劉暢對C端非常敏感。三年前,劉懷偉從山東調到四川負責美好食品,為增加他的品牌和消費思維,劉暢給他報了一個“產品進化營”。當時,劉懷偉難以理解老板的意圖,而且,跟互聯網人一起上課,最初也有點兒跟不上進度。

          爆品、剛需、高頻、痛點……在劉懷偉眼中,這些都是新詞兒,但后來他逐漸發現,確實有道理,而且這幫“互聯網人”的方法論和邏輯思維都特別強。加上自己本身擁有產業功底,所以課程對他的幫助非常大。“她是真想培養你,讓你具備一些能力,這對我影響很大。”

          “15年前,沒有人告訴我,未來你會怎么樣,這也不現實,但我覺得這家公司充滿了無限的機會。”李建雄談起自己剛進新希望時的心態,“像長征一樣,你別想那么多,就跟著走,在這個大組織里跟著學3年到5年,就能學到很多東西。”

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          李建雄。來源:被訪者

          新希望企業文化價值觀的調整過程同樣順暢。

          當業務及管理邊界不斷拓寬后,需要面對的問題也越來越多。劉暢說,“第一步,從自己究竟是誰開始,去思考我要什么樣的文化,過去的文化是不是適應今天了。”兩年前,劉暢在推動落地新希望企業文化金字塔的過程中,為其增添了許多新元素。

          這并不意味著改弦更張。“我們保留了絕大多數內容,還把一些內容翻譯得更直接,現在的員工更能聽得明白。”劉暢對《中國企業家》說,“這是一個坐標。”

          “此前的新希望文化也是生機勃勃的文化,不需要徹底被替代。”王航說,在對過去的文化進行梳理時,整個過程是順滑的。在新希望的文化體系下,從高層到一線,對員工進行意識挖掘和達成共識的時間并不長。“很多時候,問題是你更強調什么。”

          跟王航初次見面時,劉暢還是個二十來歲的小姑娘。

          “那時,她還處在找答案、找定位的過程中,也許還沒考慮好,要不要投入到新希望里,來承擔這么繁瑣、這么大的責任。”王航稱。據劉永好透露,接班前的劉暢,曾有幾段自由率性的創業時光。進入新希望前,劉暢曾以“李天媚”之名和脫不花李天田一起創業,做廣告宣傳。

          “創二代”劉暢最終將自身成長與家族使命融為一體。在今年3月的一次采訪中,《中國企業家》問劉永好,新希望在傳承方面非常成功,對于其他同輩的企業家,有什么建議?劉永好回答:第一,傳承要早;第二,傳承要放;第三,傳承要幫;第四,傳承要傳群。

          王航覺得,這對父女治理企業的“反差”格局很有趣。

          “有人說新希望很有意思,老爹東看西看的,女兒天天守著一畝三分田。”其實劉暢有創新,永好董事長對實業的感情也很深。只不過父親做做創新,也可以給女兒更多空間。女兒也想在傳統行業里更扎實地去做,讓上一代更放心。”

          談及劉暢在新希望六和的工作表現,王航稱,她的責任心很強,很操心,人也非常真實。在工作中,她試圖和各種背景的管理層去溝通交流,她知道要給這些管理層空間和成就感,同時,她自己也感覺有功課要做。

          “這個功課就是,她必須把腳踩到泥巴里,真實地了解和感知每一項具體業務,自己要有一定的理解和判斷。所以,這是劉暢和她的團隊共同面對的一個功課。”王航稱。從這個角度來說,劉暢保有非常清醒的想法。

          而1989年出生的雷雨,在自己參與建立的工廠里已經獨當一面,管理工作并未讓他感受到太多束縛。“合資公司目前的自主性非常高,包括我們這一代在內,新希望的管理者,自主性都比較高,我只需要對老板說,我能把這個事兒干好了,對過程負責、對結果負責,就行了。”

          2012年10月,雷雨參加了“層層廝殺”的新希望管培生考試。終極面試時,面試官李建雄建議,新希望在做國際化拓展,他的留學背景更適合去海外發展。但沒多久,公司將他安置到四川綿陽一家飼料廠。雷雨成了一名飼料廠工人,每天忙于拖玉米,撕縫線,倒玉米。

          玉米“倒”了一個月,雷雨開始了“輪崗”生活——過磅、化驗、銷售……有段時間,他幾乎天天跑豬圈,幫客戶卸貨,了解小豬身體狀況。那時候,他住的宿舍樓下就是豬圈,味道特別大。時間長了,家人、朋友的態度從支持變成不解。雷雨覺得,自己跟農民沒有區別。

          6個月的“輪崗”結束后,“天之驕子”失去了“海歸氣息”,傲氣全無。不過,也正因為有過這樣的一線經歷,雷雨建立了對飼料、養殖和農業的基本認知。后來,他先后在新希望海外印尼片區、美好食品、澳洲牛肉等項目參與工作,“生活也慢慢不一樣了”。去年底合資公司投產后,每個月,雷雨都會跟劉暢見一面,“暢總對我們非常關注,她是我們產品最好的推廣大使。”

          新能源專業畢業的雷雨,離兒時立下的科學家夢想越來越遠了。但他明確感覺到,自己正在做一件正確的事。對于未來,這位年輕人信心滿滿。“現在新希望六和的總裁就是第二屆的管培生,他是1982年出生的,八年從管培生干到(地產)總裁,是當時新希望體系內最年輕的總裁,這說明這個體系一直帶著大家向高處攀登。”雷雨說。

          完整報道詳見2021年第五期《中國企業家》雜志,點擊下圖訂閱 

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          值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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